Comment manager son expérience de marque comme un actif stratégique

Votre expérience de marque est un actif stratégique et alors que l’économie digitale nous impose de transformer tout produit et toute interaction en service cela nous amène à faire remonter ce qui relevait de l’initiative marketing au niveau des  priorités stratégiques.

Comme l’a dit fort justement Manuel Diaz, l’expérience de marque est un actif stratégique de l’entreprise et doit donc être géré comme tel. Je n’ajouterai rien au raisonnement qui l’a amené à cette conclusion (son billet se suffit à lui-même) mais vais plutôt évoquer le processus au travers duquel on arrive à un tel résultat.

Rien ne peut se faire sans une prise de conscience qui est plus ou moins longue à stimuler mais apparait comme de plus en plus évidente aux dirigeants dès lors qu’ils se penchent sur la question. Qu’ils saisissent directement la valeur de l’expérience ou qu’ils arrivent au sujet en passant par l’inévitable réflexion à mener sur la digitalisation des services, l’expérience conditionne à la fois la valorisation de l’offre par le client, sa fidélité future et est totalement en ligne avec le Net Promoter Score.

L’expérience n’est donc pas qu’un “attrape client” mais une logique de création de valeur.

L’objectif de l’entreprise est de créer des clients (dixit Peter Drucker) mais derrière ce sont des Hommes qui travaillent à satisfaire ce client. Délivrer une expérience donnée demande d’avoir la bonne culture d’entreprise, certaines compétences, développer certaines manières de penser et comportements. Pas d’expérience digne de ce nom sans une gestion adaptée du capital humain.

Une fois qu’il est compris que, a minima, le sujet concerne la conception et le “delivery” de l’offre et la gestion du capital humain et qu’il a un impact majeur sur les marges et la fidélité du client, une première étape est atteinte : l’entreprise décide de piloter son expérience au plus au niveau et de manière transverse.

Vient ensuite le moment de structurer les choses, de se doter d’une plateforme d’expérience, ensemble de principes, méthodes, règles, outils et mesures qui vont permettre de concevoir, délivrer, mesurer et piloter. Diverses approches structurantes sont possibles comme, par exemple, l’utilisation de la Brand Experience Platform. Le passage à la dimension stratégique va demander un pilotage aligné, cohérent et conjoint des expériences client et collaborateur, au travers d’un dispositif similaire dédié à l’Employee Experience avec, bien entendu, des éléments spécifiques à mesurer.

Le parallélisme des deux initiatives permet d’identifier les axes d’action et moyens en mettant en regard l’objectif poursuivi coté client et les initiatives internes au niveau des collaborateurs. De la dimension culturelle à l’outil de travail en passant par les processus et en prenant en compte – et ils sont nombreux –  tous les points de contact entre le collaborateur à l’entreprise.

L’hypothèse maintes fois vérifiée qui préside à cette articulation est que la transformation digitale interne a besoin de l’orientation client pour se donner du sens et que la dimension client a besoin d’un capital humain totalement aligné pour donner sa pleine puissance.

Un actif on en prend soin. On le pilote, on le mesure, on s’assure qu’il soit utilisé au maximum de ses capacités et on le développe.

Pour ce qui est de l’utilisation, il faut ensuite décliner cette plateforme dans toutes les activités de l’entreprise afin de faire en sorte que tout ce qui est pensé, conçu, réalisé soit en accord avec cette plateforme d’expérience. Afin que l’expérience préside à la réflexion plutôt qu’être appelée a posteriori en “mode pompier” au secours d’un produit ou d’un processus dysfonctionnel. Imaginez la puissance d’une marque qui pense et agit de manière cohérente en fonction d’un modèle d’expérience unique : de l’attraction des talents à la satisfaction du client en passant par une créativité et une manière d’opérer “marque de fabrique”. Le potentiel est vertigineux. C’est l'”experience by design”.

Pour ce qui concerne le développement, il y a deux axes à suivre. La plateforme d’expérience est mouvante en fonction des promesses que l’on faits et des attentes nouvelles. Il faut la faire vivre dans le temps, l’affiner, la faire évoluer. On la développe aussi en faisant évoluer ses talents et en recrutant des talents totalement alignés avec la promesse que l’on fait et la manière dont on veut opérer pour la mettre en œuvre afin de renforcer la dynamique et s’inscrire dans un cercle vertueux.

Tout le monde a bien intégré aujourd’hui que l’expérience est la valeur de la marque. D’ailleurs je ne serais pas surpris si dans quelque temps nous avions également à évoquer la dimension purement financière et comptable du sujet. A l’heure où les entreprises travaillent d’arrache-pied à la valorisation de leurs actifs immatériels (marque, propriété intellectuelle etc..), et de plus en plus en fonction d’obligations légales, il ne serait pas surprenant que les entreprises leader en matière d’expérience réfléchissent à la valorisation de cette dernière. Car c’est cette singularité dans ce qu’on offre et la manière dont on le fait, qui fait la valeur d’une entreprise. Assez pour se doter d’un outil de pilotage digne de ce nom, non ?

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