08/07/2006

Des conditions de l'intelligence collective

Author: amo@emakina.fr

Lorsqu’il s’agit d’imager l’impact de la Société de l’Information sur les organisations classiques, il m’est fréquent de mettre en vis-à-vis la forme réticulée du réseau avec celle de la pyramide. Cela a l’avantage de montrer que le fait de plaquer un système d’information dont l’essence même est réticulaire sur une organisation hiérarchisée, ça ne colle pas et que si l’organisation veut adopter un mode de fonctionnement en réseau, il faut qu’elle-même change pour en adopter les formes.


Il se trouve que la société de l’information est un terme qui caractérise d’abord les modes d’organisation en réseau qui tirent leur valeur de collaborations horizontales et tranversales qui s’y développent, où il n’y a pas de hiérarchie mais des autorités et surtout du management qui oeuvre non à réguler des processus mais à créer des conditions favorables de création de valeur. Dans ces conditions, les technologies de l’information s’avèrent des instruments parfaitement adaptés et y trouvent alors un cadre d’application extrêmement fructueux.
L’erreur courante c’est évidemment de penser l’inverse, de croire que ce sont les outils qui sont au commencement, mais un outil n’a malheureusement de sens que par la main qui s’en sert.
Ainsi, on voit fréquemment l’espace numérique être cloisonné en écho à la structure hiérarchique et à ses dépositaires qui recréent ainsi leurs espaces de pouvoir et de subordination.
On crée des groupes, qui ne fonctionnent qu’en silots verticaux et qui ne sont pas accessibles aux usagers de leurs voisins. L’outil ne sert alors que de canal hiérarchique pour rendre compte, mais on finit par s’étonner qu’il ne crée pas la valeur ajoutée initialement promise. Quoi de plus normal pour un outil qui tire son essence d’un accès décloisonné à l’information, base élémentaire de la coopération et de l’intelligence collective. Mais le fait est que le coupable, ce n’est pas l’organisation qui n’a pas voulu utiliser l’outil en s’adaptant pour en tirer le meilleur parti, c’est l’outil lui-même. Quand on se tape sur les doigts en enfonçant des clous, ce n’est pas la faute du marteau.
Les solutions du web 2.0 sont fortement appuyées sur des dynamiques coopératives. Elles fonctionnent en écosystèmes qu’il est en fin de compte facile de rendre improductif et de tuer, par un simple cloisonnement, en y reproduisant tout simplement de la hiérarchie. Celle-ci a d’autres outils, ceux plus traditionnels de la communication interne pour faire vivre ses flux d’échanges verticaux. Si l’on veut tirer profit de l’intelligence collective, celle-ci a besoin d’espaces pleinement ouverts pour y développer ses fruits.
Pendant ce temps, il est de bon ton de dire que les outils 2.0 vont réussir là où ceux de la génération précédente ont échoués. C’est oublier que si les outils sont mis en oeuvre dans des conditions et un sens contraire à la philosophie par laquelle ils créent de la valeur, il n’y aucune raison que ça ne marche pas non plus. La réussite n’est pas inhérente à l’outil lui-même, mais à la capacité à l’utiliser dans les bonnes conditions, donc à décider de s’adapter à conséquence, plutôt qu’à le plaquer tel que, en pensant qu’il se suffira en lui-même.
Il est donc essentiel d’inscrire l’intégration des solutions 2.0 dans des démarches appropriées qui mixtent la technologie et le conseil, d’accompagner l’organisation à évoluer pour adopter les formes de la société de l’information qui sont indispensables à la création de valeur. Cela suppose un travail de fonds qui s’inscrit autant dans la dimension politique et stratégique que dans l’opérationnel, d’appliquer là aussi les vertus de l’intelligence collective et de la coopération au pilotage du projet.

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